インバウンドコールセンターに必要な
リーダーシップとマインドセット

–多くの人が活躍できる、これからのチーム作り–
コールセンターを次のステージへ

どちらのセンターが理想ですか?

【タイプA:指示命令管理型】

多くの指示・命令が必要。

内向きのマインドセット

【タイプB:自立型】

積極的に業務に取り組む。

外向きのマインドセット

あなたのセンターのコミュニケーターは・・・

  • 長続きしない
  • 業務に対して消極的
  • 責任感がちょっと、、
  • 判断をまかせるのは厳しい
  • 言われた以上のことはしようとしない
  • 突然のお休みが多い

コミュニケーターが変わらなければセンターは良くならない?!

コールセンターではコミュニケータ―が主体性を発揮したり意欲的に業務に取り組んだりするのは難しいと考えられ、各自が能動的に働けるようにというような視点でマネジメントをするところはほとんどありません。
それはコミュニケーターが上に記したような様子であれば当然のように感じられるでしょう。

一方、コミュニケーターからすると「エスカの内容が管理者によって違う」とか「周知や指示がわかりにくい」「何を言っても変わらない」など、様々な要因でやる気を失くし管理者や組織に対する不満を募らせています。
そして、景気が悪くなってもコールセンターの求人は一定数あり、働く側からすれば「コールセンターなんてどこも同じ」という諦めや「辞めても電話の仕事は他にもある」と考え一所に執着せずコールセンターを渡り歩きます。これは仕事は好きだが職場に魅力が感じられていないといえます。

もし、あなたがセンターを他とは違い求心力が高く自立した職場への変化を求めるのであれば、新しいリーダーシップを手に入れることで実現可能です。コミュニケーターはそのリーダーシップの影響を受け変化していきます。これまでコールセンターでは不可能だと思えていたものにも可能性が見えてくるでしょう。見え方が変われば感じ方が変わり、その結果今とは違った選択ができ行動することができます。
あなたのリーダーシップは組織に大きな影響を与え、必然的にチーム全体が変わっていきます。

さらに重要なのが、このようなチーム全体に良い変化を及ぼすリーダーシップはマインドセットによって左右されているということです。

2通りのマインドセット

内向きのマインドセット

内向きのマインドセット

◆内向きのマインドセット
自分のことだけを考えている。自分が損をするか得をするかが重要な判断基準。批判的、攻撃的であることが多く、ほとんどの場合自分は正しいと考えていて場合によっては被害者意識を強く持つ。
感覚:自分は正しい・被害者意識・イライラ・諦め・不安

外向きのマインドセット

外向きのマインドセット

◆外向きのマインドセット
損得や優劣で物事や他者を判断しない。相手を視野に入れた意思決定を心掛ける。信頼関係を築き結果に責任を持ち、個人の成功と共にチームの成功にも気を配り成果に貢献す。
感覚:他者に対して思いやりを持つ・共感性が高い・協力的

上記の2つを見比べると、外向きのマインドセットで働く方が良い結果を出せるということは明らかですが、残念なことに組織の多くの人は自分でも気づかないうちに内向きのマインドセットに陥り物事を判断したり対応したりしています。管理者が内向きであれば組織は内向きになりやすく、外向きなら組織も外向きになります。

あなたの組織は内向きの組織でしょうか、それとも外向きの組織でしょうか。

「内向きの組織」と「外向きの組織」

何事も起きなければマインドセットが内向きとか外向きとか、気にすることはないでしょう。しかし、コールセンターは大所帯で1日の対応件数・処理件数も多く、ミスなくその日の業務を終えるのは非常に難しいことです。ミスをしたときや突発的な変化に対応をするときなど、マインドセットが問題になるのは、まさにこの時です。このような心身ともに負荷がかかる場合マインドセットの違いが重要になります。

もしあなたの組織が「内向き」なら、以下のような問題が起こっているかもしれません。

内向きの組織が抱える問題

  • 変化に対応できない
  • モチベーションの欠如
  • SV・LDなど管理者が育たない
  • コミュニケーションエラーが頻発
  • 慢性的に離職率が高く出勤率が低い
  • 長時間労働
  • 信頼関係の不足
  • 部署間で対立し情報共有できない
  • 採用・研修コストがかかる
  • チームワークがとれない
  • 誹謗・中傷が蔓延
  • 態度の悪いスタッフの教育
  • 問題を引き起こすスタッフがいる

この問題は解決できない?!

通常、これらの問題は組織にとって大きなダメージを与えるもので早急に解決に向けて取り組む必要がありますが、コールセンターでは珍しくなく「どこにでもあることだから」となかば諦められています。解決方法は見つけられないまま対処することで手一杯で、改善するのは不可能と考えているかもしれません。
また、改革が必要だとわかっていても周囲の冷ややかな反応や反発される可能性を考えると、「コールセンターはこんなものだから」「上の仕事だから」と自分を納得させざるを得ないのかもしれません。
その結果、取り組みが目に見えてわかりやすい社内アプリの導入や何かの表彰をイベント的に開催し対処されるところが多くありますが、もちろんそれらで問題が解決することはありません。

また、問題意識があっても何から手を付ければいいかわからず、センター全体での取り組みとなれば一緒に奮闘する仲間が必要ですが、部署間もしくはチーム内でも対立傾向にある現状では現実的ではなく、成功するイメージが持てないという状況かもしれません。

なぜこれらの問題解決はこれほどまでに難しいのでしょうか。

問題解決を難しくしているモノ

想像してください
あなたの周りにいる多くの人が「厄介」だと思っている
「上司」や
「SV/LD」や
「同僚」や
「顧客」を・・・

多くの人が彼のことを
「無責任」
「消極的」
「情報を共有しない」
「自分勝手」
だと思っているとします。


―――――――――――――



しかし、

彼自身は「自分に問題がある」と気付いているでしょうか?



―――――――――――――



答えは「NO」。

もしかすると、こう思っているかもしれません。

「自分は被害者」
「一生懸命やっている」
「自分の仕事じゃない」
「自分は正しい」



―――――――――――――



周りから見れば彼に問題があるのは明らかなのに、なぜ彼は、自分に問題があると考えないのでしょうか。

その理由は、マインドセットの影響を知ることで明らかにする事ができます。

問題があるのは誰だ?!

あなたが問題視している相手は自分のことを
「自分は被害者」
「一生懸命やっている」
「自分の仕事じゃない」
「自分は正しい」
と考えています。


―――――――――――――



相手は、自分は一生懸命やっていて「正しい」行いをしていると思っているのに、
あなたからあまり評価されず、もっと頑張るように指導されたとしたら
彼は素直にそれを受け入れ今より積極的に仕事に取り組もうとするでしょうか?
それともヤル気をなくし最低限の責任を果たそうとするでしょうか?

そしてさらに、自分が成果を上げられないのは誰のせいだと考えるでしょう?


彼はきっとこう思うでしょう。

管理者の見る目がないからだ!
MGの指示が適切じゃないからだ!
CMの能力がないからだ!
顧客が無理難題を押し付けるからだ!

これは何が起こっていると言えるでしょうか?

つまり、あなたは相手に問題があると考えていますが、相手はあなたや自分以外のだれかに問題があると考えています。例えば処理効率の目標を達成できない場合、管理者はコミュニケーターの処理能力や勤務態度を問題視し、コミュニケーターは管理者のエスカレーションの質や管理者としての資質を疑問視します。互いに相手に問題があると非難することによって自分は正しいし良くやっていると正当化し、誰も結果に対して責任を感じることはありません。
これはお互いが「内向きのマインドセット」に陥っている状態で、これこそが組織の問題解決を難しくしている最大の原因です。

組織改革に最も重要なマインドセットの変化

これまでと変わらないマインドセットで改革を行うと、何が起こるのか

一般的な企業研修では参加者に新しく知識を与え、それに従い以前とは違う行動をとるように求めます。しかし、これらの試みは思うような効果がなく、あっけなく期待を裏切ってしまいます。
なぜこんなことが起こるのでしょうか。
理由は、その手法を使う人たちのマインドセットが導入前とさして変わってはいないからです。つまり、新しい仕組みやテクニックが導入されても自己中心的な人は相変わらず自分のことだけを考え行動するし、不平不満を抱いている人は導入前と同じように被害者意識を持ったまま、新しいテクニックを誰かに使おうとします。
このようなマインドセットではどんなに素晴らしい手法も都合が良いか悪いかの個人的な利害で判断され、自分にとって不利益だと感じれば積極的には取り組まないし、むしろ上手くいかない方が都合が良いと考えれば、成功しないようマイナス方向へ行動する可能性もあります。

マインドセットに変革を起こすためのセミナー

色々な施策が上手くいかない原因は、その手法自体にではなく、それを実行する人たちのマインドセットにあります。そしてこれは、「結果は行動によって決まる。しかし行動そのものはマインドセットによって引き起こされている」という事ができます。もし、何かがうまくいかない状況で変化を起こそうとするなら、行動より先にマインドセットを変える必要があるのです。

チームのそれぞれが根底にある考え方、つまりマインドセットを変えることで今とは全く違った働き方をするようになります。細かな指示が不要になり、その時々でふさわしい判断をし行動するようになります。 組織を変革するのに重要なのは、顕在化している問題そのものに対応するのではなく、組織の中に適切なマインドセットを育むことです。 属する人たちが外向きのマインドセットを使い始めると組織が抱える問題は影を潜め、これまで不可能だと思えたことが実現可能になります。
私たちが提供するセミナーやコンサルティングは、内向きのマインドセットを外向きに変革を起こすためのプログラムです。

アウトワードマインドセット外向きの心の持ち方

こんな方におススメです

  • ■部下を育て機動力あるセンターを作りたい
  • ■「ここで働きたい!」と思えるような風土を根付かせたい
  • ■周りに良い影響を与えるリーダーシップを身に付けたい
  • ■一緒に目標達成を目指す、信頼できる仲間をつくりたい
  • ■周りとの関係性を見直しチームワークを構築したい

ミニワークショップと個別説明会開催

※コロナウイルスの流行により公開講座は休止中です。個別対応致しますのでご希望あればお問合せフォームよりお知らせください。

チームのマインドセットを変化させるときに気を付けること

あなたのマインドセットは内向きか外向きか?!

自身のマインドセットを問われた時、何を想像したでしょう?誰よりも早く出勤していることや、誰もやりたがらない仕事を率先して引き受けていることなどを思い浮かべるかもしれません。そして「自分は外向きだ」と考えるでしょう。しかし、自分の正しさの証明は内向きのマインドセットの特徴なので注意が必要です。

管理者のマインドセットが変わればチームは変わる

管理者の言動はチームに大きな影響を及ぼします。もちろん気を配っているといわれるかもしれませんが、残念ながら自身で自分が内向きのマインドセットに陥っていることに気付くのは非常に困難です。内向きの時は自身を正当化している状態なので、自分は正しいと感じます。その証拠に多くの人が「自分は大丈夫だろう」とか「私はどちらかというと外向きだ」と考え、自分以外の部下や上司を変えなければと思案するのです。
組織では管理者が外向きのマインドセットを選択できれば、全ての問題は解決に向かって動き出します。

自分で外向きになるのは難しい

「相手の役立つことを考えながら自分でやってみよう!」と思うかもしれません。しかしこれは大抵うまく行きません。その証拠に、しばらくそれを続けると「こんなにやってやっているのに」とか「せっかくしてやったのに」等の不満が出てくるはずです。これは一番大切な基本、つまり自分が外向きのマインドセットになることに失敗している状態です。
相手や組織に「外向き」を求めるのであれば、まず自分が「外向き」を実践する必要があります。もしそうでないなら相手は「外向き」の効果を信じないし、自分はさておき人にだけやらせようとする行為には不信感がつのります。一般的に人は信頼できない人の言うことは聞きません。
さらに、外向きのマインドセットになるということは、相手に優しくしたり我慢することだと解釈されがちですが、もちろんそうではありません。外向きのマインドセットとは思っている以上に奥深いものなのです。

管理者の最も重要な役割とは

あなたは上司としての部下の指導力に満足していますか?
コールセンター管理者の多くは人材育成を目標にしています。しかし、実際に行われているのは目標達成を促す指示・命令であったり、実績報告のためのミーティングや個別面談に留まっています。確かにこれも重要ですが、例えばそれを続けた1年先に離職率が下がり自由闊達に意見交換している様子が想像できるでしょうか。
センター長やマネージャーの仕事は現場担当には見えづらく「現場を知らないくせに」となじられることもあるかもしれません。責任が大きな割には理解者がおらず孤立することもあるかもしれません。同じように苦労している管理者はたくさんいるのです。

管理者の仕事の中で最も重要なものは、皆さんが目標としている通り部下を育てることです。アービンジャーの研修やコンサルティングではマインドセットの変化を通して、派生的に生まれる信頼関係やチームワークを実感できます。それは影響はコールセンターのみならず、夫婦間や親子関係、友人やその他全ての人間関係を円滑にします。

プロフィール


田染美穂子(Mihoko.Tashibu)
Arbinger Institute Japan Managing Director

初めまして。アービンジャー・ジャパンの田染です。
アービンジャーとは、組織・家族・個人そして地域に至るまで、自己欺瞞(じこぎまん)が引き起こす人間関係の問題解決を手助けする世界的な機関です。1990年初頭、世界中の個人や組織へ問題解決策を紹介する為に設立されました。
そのアービンジャーから出版された著書「自分の小さな箱から脱出する方法」という本に出会い、人生でこれまでにない大きな衝撃を受け2008年にアービンジャー・ジャパン公認ファシリテーターライセンスを取得しました。
その後、一般企業や医療機関向けにサービスを提供していますが、この度、自分の職歴の中で最も長いコールセンター向けのコンテンツを構築し、新たに提供するに致しました。実は数年前にも同じことを試みましたが、コールセンターで「箱」の概念を浸透させるのはムリだと一度はあきらめていました。しかし、昨年から再度チャレンジを始めアービンジャーで新たに開発された「The Outward Mindset」のプログラムを用いれば変化を起を起こせると確信し、リリースすることにしました。


私が初めてコールセンターの業務に携わったのは今から21年前。当時お世話になっていた派遣会社がコールセンター事業部を立ち上げることになり、その際、以前同じ会社へ派遣された先輩の推薦でスーパーバイザーに起用されました。
それまで事務職の経験しかなく役職についたこともなかった私は、当初一緒に採用された周りの人たちがとても優秀に見えて引け目を感じ「自分にはハードルが高すぎる」と不安でいっぱいでしたが、暫くすると最初は優秀だと見えていた人達がそうとは思えなくなり、だんだん自分の方が優れていることを知らしめるような言動を取るようになりました。一生懸命やらない人や、やっても成果が出ない人はとことん追い詰めたし、しかもそうするのは正しい行動だと思っていたし罪悪感は一切持っていませんでした。
分相応でない役職と報酬を手にしていた私は、それを他の人と共有するのは嫌だったし誰かが自分と同じ役職につく事も許せず、自分の後任にすら親身に関わりませんでした。

私の箱が強くなったのはこの頃からでした。

自己中心的で協調性もありませんでしたが仕事はできたのでマネージャーへの昇進の話もあったし、別センターの立ち上げを任されたこともありました。仕事だけ見ると順調だったのですが管理者を育てられず仕事も任せられなかったので、年中ほとんど休みなく働いていました。すると更に「自分はこんなにやっているのに」という感情が強くなり、仕事がさばけない同僚を非難する気持ちも大きくなって、そしてそれと比例して「箱」もより強固に育っていきました。

それから転職した先で進められた本が「自分の小さな箱から脱出する方法」です。

その本に書いてある内容はとても衝撃的で、仕事をしながら片時も離れなかった「孤独感」についてとてもよく理解ができたし、周りの人達の能力がなかったのではなく私が成果を出せないように仕向けていたこともわかりました。私自身がとても多くの人を不幸にした元凶だと知り身震いしました。

私ほどではないにしろ、現状から抜け出せず独り戦っているリーダーは少なくないと思います。箱は相手とともに自分自身も閉じ込めチカラを奪い動けなくします。まずは自ら箱から出て外向きのマインドセットを身に付け、仲間と共有しチームワークを築くことでセンター全体へ影響することが可能となります。
コールセンターの市場規模は膨らんでいますが新規・既存センター含め思うように稼働できているセンターは少数だと予想します。アービンジャーの概念はきっと役立つものになります。

セミナー・フォローアッププログラム導入手順

導入手順は以下の通りです。2日間のセミナー受講後に6ヶ月間の「変化のプログラム」を実施することにより、外向きのマインドセットの定着化がはかれます。

(1)セミナー実施

2日間かけて内向き・外向きのマインドセットについて学びます。
1日目・・なぜ外向きのマインドセットが重要なのか、どのようにして内向きのマインドセットに陥るのか、自分がどちらのマインドセットですごしていて、それによって自身やチームにどのような影響を与えているか、どうすれば外向きのマインドセットを手に入れられるのかについて学びます。
2日目・・外向きのマインドセットをどのようにして組織に浸透させていくのかについて学びます。ワークが主体となりますのでチームで参加するとより効果的です。現在抱えている課題をワークに用いることも可能です。外向きのマインドセットで行われるディスカッションはいつもとは全く違ったものになります。

プログラム The Outward Mindsetセミナー【基礎編】
所要時間 9h(内1hはランチタイム)
詳細 1日目「外向きのマインドセット理解と実践」
プログラム The Outward Mindsetセミナー【応用編】
所要時間 9h(内1hはランチタイム)
詳細 2日目「外向きのマインドセット応用編」

(2)フォローアッププログラム

フォローアッププログラムは半年間で月1回3時間実施します。講義・宿題・チーム学習によって以下のことを実施します。

フォローアッププログラム1回目
プログラム チームワークを構築するⅠ
所要時間 3h
詳細 メンバーを理解する
フォローアッププログラム2回目
プログラム チームワークを構築するⅡ
所要時間 3h
詳細 課題を明らかにする
フォローアッププログラム3回目
プログラム 協力体制を整える
所要時間 3h
詳細 メンバーをサポートする
フォローアッププログラム4回目
プログラム 障害を取り除く
所要時間 3h
詳細 問題を再考する
フォローアッププログラム5回目
プログラム メンバーと信頼関係を築く
所要時間 3h
詳細 法則に従った施策の実施
フォローアッププログラム6回目
プログラム エピローグ
所要時間 3h-5h
詳細 変化を継続させるために

コールセンターあるある

後処理を短くしましょう

コールセンタの鉄板「後処理を短くしましょう」

今月の欠勤者はΔ人です

毎朝報告される昨日の欠勤人数。なぜコールセンターの欠勤・遅刻者は減らないのか。

「お客さん、怒ってる?」

お客様の「温度」によって決まる対応速度とその内容。

第一声は全てを決める?!

品質管理チームからは女優のような第一声を求められる。