コールセンターに必要な
リーダーシップとマインドセット

目標を共有する仲間を作りチームをヤル気にする方法とは

どちらの組織が理想ですか?

【タイプA:指示命令管理型】

内向きのマインドセット

【タイプB:主体性発揮型】

外向きのマインドセット

2つの組織を比較してみます

業務の取り組み方の違い

【タイプA】指示命令管理型

管理者が指示をする

内向きのマインドセット

【タイプB】主体性発揮型

各自で判断し取り組む

外向きのマインドセット

入電件数は時間帯や曜日によっても波があり、コミュニケーターは受電しながらその状況を肌で感じています。タイプAであれば待ち呼の件数を叫んで対応を促す必要がありますが、タイプBなら各自で後処理時間や通話の短縮を図り、一人でも多くのお客様対応ができるようにそれぞれが工夫します。

情報共有の違い

【タイプA】指示命令管理型

一方通行の情報発信

内向きのマインドセット

【タイプB】主体性発揮型

双方向の情報共有

外向きのマインドセット

業務フローの不具合は処理効率に大きな悪影響を与えますが、その情報と改善策を持っているのも日々業務に携わるコミュニケーター。タイプAでは不具合があっても求められるまで情報は共有されないか、言われたことをすることに慣れてしまい気付きの感覚が失われてしまっている可能性が考えれますが、タイプBの場合、コミュニケーター間でも情報交換が盛んに行われ問題提起や解決のためのアイデアも発信されます。

マネジメントの違い

【タイプA】指示命令管理型

ルールと仕組みが必要

内向きのマインドセット

【タイプB】主体性発揮型

主体性と責任感で各自が行動

外向きのマインドセット

コールセンターは大半が大所帯で効率や勤務態度を均一・公平にするために、ルールが設定されます。タイプAの場合、細かなルール設定が必要で、どう周知しても必ず「聞いていない」というコミュニケーターが出現しますが、タイプBの場合、情報の共有も収集も積極的に行われるため少しの決め事でもスムーズに適応できます。

管理と指示命令がなければ動かない?!

コールセンターではコミュニケータ―が主体性を発揮したり意欲的に業務に取り組んだりすることは難しいと考えられ、各自が能動的に働けるようにというような視点でマネジメントをするところはほとんどありません。最近では若くして管理業務に携わる人たちも多くいて、これらのリーダーやスーパーバイザーもコミュニケーターと同じように見られる傾向がありますが、もちろんそんなことはありません。
もし、あなたのセンターが管理したり指示命令することからの変化を求めるのであれば、管理者が新しいリーダーシップとマインドセットを手に入れることで実現可能です。新たなマインドセットからは今とは違った景色が見えてくることでしょう。見え方が変われば感じ方が変わり、その結果今とは違った行動がとれるようになります。
そのリーダーシップの変化は組織に大きな影響を与え、必然的にチーム全体が変わることができるのです。

このようなチーム全体に良い影響を及ぼすリーダーシップは、マインドセットによって左右されます。

2通りのマインドセット

内向きのマインドセット

内向きのマインドセット

◆内向きのマインドセット
自分のことだけを考えている。自分が損をするか得をするかが重要な判断基準。批判的、攻撃的であることが多く、ほとんどの場合自分は正しいと考えていて場合によっては被害者意識を強く持つ。
感覚:自分は正しい・被害者意識・イライラ・諦め・不安

外向きのマインドセット

外向きのマインドセット

◆外向きのマインドセット
損得や優劣で物事や他者を判断しない。相手を視野に入れた意思決定を心掛ける。信頼関係を築き結果に責任を持ち、個人の成功と共にチームの成功にも気を配り成果に貢献す。
感覚:他者に対して思いやりを持つ・共感性が高い・協力的

上記の2つを見比べると、外向きのマインドセットで働く方が良い結果を出せるということは明らかですが、残念なことに組織の多くの人は自分でも気づかないうちに内向きのマインドセットに陥り物事を判断したり対応したりしています。管理者が内向きであれば組織は内向きになりやすく、外向きなら組織も外向きになります。

あなたの組織は内向きの組織でしょうか、それとも外向きの組織でしょうか。

「内向きの組織」と「外向きの組織」

何事も起きなければマインドセットが内向きとか外向きとか、気にすることはないでしょう。しかし、コールセンターであれば1日の対応件数・処理件数も多く、ミスなくその日の業務を終えることは非常に難しいことです。マインドセットが問題になるのは、まさにこの時です。ミスをしたときや突発的な変化に対応をするときなど、心身ともに負荷がかかる場合マインドセットの違いが重要になります。

◆クレームやミスが起こった時

内向きの組織 → コミュニケーターは早い段階でエスカレーションし、クレームだと気付いた管理者は気付かないふりをするか関わらないよう避ける。
外向きの組織 → コミュニケーターはできるだけ対応しようと取り組み、管理者はそれを積極的にサポートする。

◆急な業務変更や突発的な対応が必要になったとき

内向きの組織 → コミュニケーターは嫌々最小限度のことで済まそうとし、管理者は自分も被害者なんだという雰囲気で取り組む
外向きの組織 → コミュニケーターは変化を受け入れ前向きに対応しようし、管理者は自分のこととして発信する。

◆クライアントとの契約上重要な目標達成に取り組むとき

内向きの組織 → コミュニケーターは日々と変わりなく過ごして終わり、管理者はコミュニケーターに責任を押し付ける。
外向きの組織 → コミュニケーターは目標達成に積極的にチャレンジし、管理者は共通の目標として達成を手助けする。

■情報共有で測る内向き度

コールセンターでの情報共有はいつも課題として取り上げられます。コミュニケーターへの周知や管理者間でもうまく運用できているところは多くありません。組織が内向きだと情報共有をする際、次のような影響があります。
例えば、自分にとって大事な情報を相手が渡さなかったとしたら、もう一方は「アノ人も教えてくれないから」と正当化し、情報共有しなくても当然だと判断します。これは内向きのマインドセットの時に起こることです。

あなたの組織はどちらに近いでしょうか。

もしあなたの組織が「内向き」なら、以下のような問題が起こっているかもしれません。

内向きの組織が抱える問題

  • SV・LDなど管理者が育たない
  • 変化に対応できない
  • コミュニケーションエラーが頻発
  • 慢性的に離職率が高く出勤率が低い
  • 長時間労働
  • 信頼関係の不足
  • 部署間で対立し情報共有できない
  • 採用・研修コストがかかる
  • チームワークがとれない
  • 誹謗・中傷が蔓延
  • モチベーションの欠如
  • 態度の悪いスタッフの教育
  • 問題を引き起こすスタッフがいる

この問題は解決できない・・

通常、これらの問題は組織にとって大きなダメージを与えるもので早急に解決に向けて取り組む必要がありますが、コールセンターでは珍しいことではなく「どこにでもある現象」として常態化しています。
このような風土が定着すると変化するのは難しいことだと考えられ、改善に伴う精神的な消耗や周囲の無関心な反応、反発等が起こる可能性が高いことをするよりは、質は良いとは言えないが差し迫った大きな問題があるわけでもないといった理由から、根本的な改革に手が付けられることはありません。代わりに取り組みが目に見えてわかりやすい社内アプリの導入や何かの表彰をイベント的に開催することで対処されるところが多くあります。もちろんこれらのことで問題が解決することはありません。

取り組んでもムダに終わる?!

また、問題意識があっても何から手を付ければいいかわからず、センター全体での取り組みとなれば一緒に奮闘する仲間が必要ですが、部署間もしくはチーム内でも対立傾向にある現状では現実的ではなく、もし取り組んだとしても思うような成果は得られず徒労に終わることが容易に想像できてしまい、諦めている方も多いことでしょう。

なぜこれらの問題解決はこれほどまでに難しいのでしょうか。

問題解決を難しくしているモノ

想像してください
あなたの周りにいる多くの人が「厄介」だと思っている
「上司」や
「SV/LD」や
「同僚」や
「顧客」を・・・

多くの人が彼のことを
「無責任」
「消極的」
「情報を共有しない」
「自分勝手」
だと思っているとします。


―――――――――――――



しかし、

彼自身は「自分に問題がある」と気付いているでしょうか?



―――――――――――――



答えは「NO」。

もしかすると、こう思っているかもしれません。

「自分は被害者」
「一生懸命やっている」
「自分の仕事じゃない」
「自分は正しい」



―――――――――――――



周りから見れば彼に問題があることは明らかなのに、なぜ彼は、自分に問題があると考えないのでしょうか。

その理由は、マインドセットの影響を知ることで明らかにする事ができます。

問題があるのは誰だ?!

あなたが問題視している相手は自分のことを
「自分は被害者」
「一生懸命やっている」
「自分の仕事じゃない」
「自分は正しい」
と考えています。


―――――――――――――



相手は、自分は一生懸命やっていて「正しい」行いをしていると思っているのに、
あなたからあまり評価されず、もっと頑張るように指導されたとしたら
彼は素直にそれを受け入れ今より積極的に仕事に取り組もうとするでしょうか?
それともヤル気をなくし最低限の責任を果たそうとするでしょうか?

そしてさらに、自分が成果を上げられないのは誰のせいだと考えるでしょう?


彼はきっとこう思うでしょう。

管理者の見る目がないからだ!
MGの指示が適切じゃないからだ!
CMの能力がないからだ!
顧客が無理難題を押し付けるからだ!

これは何が起こっていると言えるでしょうか?

つまり、あなたは相手に問題があると考えていますが、相手はあなたや自分以外のだれかに問題があると考えています。例えば処理効率の目標を達成できない場合、管理者はコミュニケーターの処理能力や勤務態度を問題視し、コミュニケーターは管理者のエスカレーションの質や管理者としての資質を疑問視します。互いに相手に問題があると非難することによって自分は正しいし良くやっていると正当化し、誰も結果に対して責任を感じることはありません。
これはお互いが「内向きのマインドセット」に陥っている状態で、このことこそが組織の問題解決を難しくしている最大の原因です。

組織改革に最も重要なマインドセットの変化

これまでと変わらないマインドセットで改革を行うと、何が起こるのか

一般的な企業研修では参加者に新しく知識を与え、それに従い以前とは違う行動をとるように求めます。しかし、これらの試みは思うような効果がなく、あっけなく期待を裏切ってしまいます。
なぜこんなことが起こるのでしょうか。
理由は、その手法を使う人たちのマインドセットが導入前とさして変わってはいないからです。つまり、新しい仕組みやテクニックが導入されても自己中心的な人は相変わらず自分のことだけを考え行動するし、不平不満を抱いている人は導入前と同じように被害者意識を持ったまま、新しいテクニックを誰かに使おうとします。
このようなマインドセットではどんなに素晴らしい手法も都合が良いか悪いかの個人的な利害で判断され、自分にとって不利益だと感じれば積極的に取り組むことはしないし、むしろ上手くいかない方が都合が良いと考えれば、成功しないようマイナス方向へ行動する可能性もあります。

マインドセットに変革を起こすためのセミナー

色々な施策が上手くいかない原因は、その手法自体にではなく、それを実行する人たちのマインドセットにあります。そしてこのことは、「結果は行動によって決まる。しかし行動そのものはマインドセットによって引き起こされている」という事ができます。もし、何かがうまくいかない状況で変化を起こそうとするなら、行動より先にマインドセットを変える必要があるのです。

チームのそれぞれが根底にある考え方、つまりマインドセットを変えることで今とは全く違った働き方をするようになります。細かな指示が不要になり、その時々でふさわしい判断をし行動するようになります。 組織を変革するのに重要なことは、顕在化している問題そのものに対応することではなく、組織の中に適切なマインドセットを育むことです。 属する人たちが外向きのマインドセットを使い始めると組織が抱える問題は影を潜め、これまで不可能だと思えたことが実現可能になります。
私たちが提供するセミナーやコンサルティングは、内向きのマインドセットを外向きに変革を起こすためのプログラムです。

アウトワードマインドセット外向きの心の持ち方

こんな方におススメです

  • ■部下を育て機動力あるセンターを作りたい
  • ■「ここで働きたい!」と思えるような風土を根付かせたい
  • ■周りに良い影響を与えるリーダーシップを身に付けたい
  • ■一緒に目標達成を目指す、信頼できる仲間をつくりたい
  • ■周りとの関係性を見直しチームワークを構築したい

ミニワークショップと個別説明会開催

※コロナウイルスの流行により公開講座は休止中です。個別対応致しますのでご希望あればお問合せフォームよりお知らせください。

チームのマインドセットを変化させるときに気を付けること

あなたのマインドセットは内向きか外向きか?!

自身のマインドセットを問われた時、何を想像したでしょう?誰よりも早く出勤していることや、誰もやりたがらないことを率先して引き受けていることなどを思い浮かべるかもしれません。そして「自分は外向きだ」と考えることでしょう。しかし、自分の正しさの証明は内向きのマインドセットの特徴なので注意が必要です。

管理者のマインドセットが変わればチームは変わる

管理者の言動はチームに大きな影響を及ぼします。もちろん気を配っているといわれるかもしれませんが、残念なことに自身で自分が内向きのマインドセットに陥っていることに気付くことは非常に困難です。内向きの時は自身を正当化している状態なので、自分のことは正しいと感じます。その証拠に多くの人が「自分は大丈夫だろう」とか「私はどちらかというと外向きだ」と考え、自分以外の部下や上司を変えなければと思案するのです。
組織では管理者が外向きのマインドセットを選択することができた時、全ての問題は解決に向かって動き出します。

自分で外向きになるのは難しい

「相手の役立つことを考えながら自分でやってみよう!」と思うかもしれません。しかしこれは大抵うまく行きません。その証拠に、しばらくそれを続けると「こんなにやってやっているのに」とか「せっかくしてやったのに」等の不満が出てくるはずです。これは一番大切な基本、つまり自分が外向きのマインドセットになることに失敗していることを意味します。
相手や組織に「外向き」を求めるのであれば、まず自分が「外向き」を実践する必要があります。もしそうでないなら相手は「外向き」の効果を信じないし、自分はさておき人にだけやらせようとする行為には不信感がつのります。一般的に人は信頼できない人の言うことは聞きません。
さらに、外向きのマインドセットになるということは、相手に優しくすることや我慢することだと解釈されることがありますが、もちろんそうではありません。外向きのマインドセットとは思っている以上に奥深いものなのです。

管理者の最も重要な役割とは

あなたは上司としての部下の指導力に満足していますか?
コールセンター管理者の多くは人材育成を目標にしています。しかし、実際に行われているのは目標達成を促す指示・命令であったり、実績報告のためのミーティングや個別面談に留まっています。確かにこれも重要なことですが、例えばそれを続けた1年先に離職率が下がり自由闊達に意見交換している様子が想像できるでしょうか。
センター長やマネージャーの仕事は現場担当には見えづらく「現場を知らないくせに」となじられることもあるかもしれません。責任が大きな割には理解者がおらず孤立することも多いことでしょう。同じように苦労している管理者はたくさんいるのです。

管理者の仕事の中で最も重要なことは、皆さんが目標としている通り部下を育てることです。アービンジャーの研修やコンサルティングではマインドセットの変化を通して、派生的に生まれる信頼関係やチームワークを実感することができます。それは影響はコールセンターのみならず、夫婦間や親子関係、友人やその他全ての人間関係を円滑にします。

プロフィール


田染美穂子(Mihoko.Tashibu)
Arbinger Institute Japan Managing Director

初めまして。アービンジャー・ジャパンの田染です。
アービンジャーとは、組織・家族・個人そして地域に至るまで、自己欺瞞(じこぎまん)が引き起こす人間関係の問題解決を手助けする世界的な機関です。1990年初頭、世界中の個人や組織へ問題解決策を紹介する為に設立されました。
そのアービンジャーから出版された著書「自分の小さな箱から脱出する方法」という本に出会い、人生でこれまでにない大きな衝撃を受け2008年にアービンジャー・ジャパン公認ファシリテーターライセンスを取得しました。
その後、一般企業や医療機関向けにサービスを提供していますが、この度、自分の職歴の中で最も長いコールセンター向けのコンテンツを構築し、新たに提供するに致しました。実は数年前にも同じことを試みましたが、コールセンターで「箱」の概念を浸透させるのはムリだと一度はあきらめていました。しかし、昨年から再度チャレンジを始めアービンジャーで新たに開発された「The Outward Mindset」のプログラムを用いれば変化を起こすことができると確信し、リリースすることにしました。


私が初めてコールセンターの業務に携わったのは今から21年前のこと。当時お世話になっていた派遣会社がコールセンター事業部を立ち上げることになり、その際、以前同じ会社へ派遣されたことのある先輩の推薦でスーパーバイザーに起用されました。
それまで事務職の経験しかなく役職についたこともなかった私は、当初一緒に採用された周りの人たちがとても優秀に見えて引け目を感じ「自分にはハードルが高すぎる」と不安でいっぱいでしたが、暫くすると最初は優秀だと見えていた人達がそうとは思えなくなり、だんだん自分の方が優れていることを知らしめるような言動を取るようになりました。一生懸命やらない人や、やっても成果が出ない人はとことん追い詰めたし、しかもそうすることは正しいことで罪悪感は一切持っていませんでした。
分相応でない役職と報酬を手にしていた私は、それを共有することに抵抗し誰かが自分と同じ役職につく事を許す事ができず、自分の後任にすら親身に関わることをしませんでした。

私の箱が強くなったのはこの頃からでした。

自己中心的で協調性もありませんでしたが仕事はできたのでマネージャーへの昇進の話もあったし、別センターの立ち上げを任されたこともありました。仕事だけ見ると順調だったのですが管理者を育てることができず仕事を任せることもできなかったので、年中ほとんど休みなく働いていました。すると更に「自分はこんなにやっているのに」という感情が強くなり、仕事がさばけない同僚を非難する気持ちも大きくなって、そしてそれと比例して「箱」もより強固に育っていきました。

それから転職した先で進められた本が「自分の小さな箱から脱出する方法」です。

その本に書いてあることはとても衝撃的で、仕事をしながら片時も離れなかった「孤独感」についてとてもよく理解ができたし、周りの人達の能力がなかったのではなく私が成果を出せないように仕向けていたこともわかりました。とても多くの人を不幸にした元凶だと知り身震いしました。

私ほどではないにしろ、現状から抜け出せず独り戦っているリーダーは少なくないと思います。箱は相手とともに自分自身も閉じ込めチカラを奪い動けなくします。まずは自ら箱から出て外向きのマインドセットを身に付け、仲間と共有しチームワークを築くことでセンター全体へ影響することが可能となります。
コールセンターの市場規模は膨らんでいますが新規・既存センター含め思うように稼働できているセンターは少数だと予想します。アービンジャーの概念はきっと役立つものになります。

セミナー・フォローアッププログラム導入手順

導入手順は以下の通りです。2日間のセミナー受講後に6ヶ月間の「変化のプログラム」を実施することにより、外向きのマインドセットの定着化がはかれます。

(1)セミナー実施

2日間かけて内向き・外向きのマインドセットについて学びます。
1日目・・なぜ外向きのマインドセットが重要なのか、どのようにして内向きのマインドセットに陥るのか、自分がどちらのマインドセットですごしていて、そのことによって自身やチームにどのような影響を与えているか、どうすれば外向きのマインドセットを手に入れることができるのかについて学びます。
2日目・・外向きのマインドセットをどのようにして組織に浸透させていくのかについて学びます。ワークが主体となりますのでチームで参加するとより効果的です。現在抱えている課題をワークに用いることも可能です。外向きのマインドセットで行われるディスカッションはいつもとは全く違ったものになります。

プログラムThe Outward Mindsetセミナー【基礎編】
所要時間9h(内1hはランチタイム)
詳細1日目「外向きのマインドセット理解と実践」
プログラムThe Outward Mindsetセミナー【応用編】
所要時間9h(内1hはランチタイム)
詳細2日目「外向きのマインドセット応用編」

(2)フォローアッププログラム

フォローアッププログラムは半年間で月1回3時間実施します。講義・宿題・チーム学習によって以下のことを実施します。

フォローアッププログラム1回目
プログラムチームワークを構築するⅠ
所要時間3h
詳細メンバーを理解する
フォローアッププログラム2回目
プログラムチームワークを構築するⅡ
所要時間3h
詳細課題を明らかにする
フォローアッププログラム3回目
プログラム協力体制を整える
所要時間3h
詳細メンバーをサポートする
フォローアッププログラム4回目
プログラム障害を取り除く
所要時間3h
詳細問題を再考する
フォローアッププログラム5回目
プログラムメンバーと信頼関係を築く
所要時間3h
詳細法則に従った施策の実施
フォローアッププログラム6回目
プログラムエピローグ
所要時間3h-5h
詳細変化を継続させるために

コールセンターあるある

後処理を短くしましょう

コールセンタの鉄板「後処理を短くしましょう」

今月の欠勤者はΔ人です

毎朝報告される昨日の欠勤人数。なぜコールセンターの欠勤・遅刻者は減らないのか。

「お客さん、怒ってる?」

お客様の「温度」によって決まる対応速度とその内容。

第一声は全てを決める?!

品質管理チームからは女優のような第一声を求められる。